Ein ERP-Projektteam braucht in der Regel mindestens fünf zentrale Rollen: Projektleitung, Steering Committee (Lenkungsausschuss), Key User aus den Fachabteilungen, IT-Ansprechpartner und externe Berater des Anbieters. Wer diese Rollen vor dem Kick-off klar besetzt und die Zeitanteile realistisch einplant, vermeidet den häufigsten Stolperstein bei ERP-Projekten: dass Mitarbeitende „nebenbei“ ins Projekt eingebunden werden und weder für das Tagesgeschäft noch für die Einführung genug Kapazität haben.
Die Kernrollen im ERP-Projektteam
Projektleitung
Die Projektleitung koordiniert Zeitplan, Budget und alle Teammitglieder und berichtet an die Geschäftsleitung. Sie sollte laut applus-erp.de eine Vollzeitposition sein, nicht ein Nebenamt neben dem regulären Job – gerade weil sie zwischen Fachabteilungen, IT und externem Anbieter vermitteln muss.
Steering Committee (Lenkungsausschuss)
Das Steering Committee besteht meist aus Geschäftsleitung und Bereichsleitern und trifft die grundsätzlichen Entscheidungen bei Budget-, Zeitplan- oder Scope-Konflikten. Die operative Arbeit liegt nicht hier, sondern bei Projektleitung und Key Usern – die Geschäftsleitung soll das Projekt sichtbar unterstützen, ohne die Tagesarbeit selbst zu steuern.
Key User aus den Fachabteilungen
Key User sind die Schnittstelle zwischen IT und Fachbereich: Sie bringen die fachlichen Anforderungen ein, testen neue Prozesse und sind später erste Ansprechpartner für die Endanwender. Ihr Zeitaufwand ist nicht konstant, sondern steigt mit dem Projektverlauf deutlich an.
IT-Abteilung und externe Berater
Die interne IT kümmert sich um technische Infrastruktur, Systemkonfiguration und die Anbindung an bestehende Systeme wie ERP-Schnittstellen oder Zahlungsanbieter-Anbindungen. Externe Berater des Anbieters bringen Implementierungserfahrung aus anderen Projekten ein und unterstützen bei Customizing und Konfiguration.
Wie viel Zeit kostet die Mitarbeit im Projekt wirklich?
Das größte Missverständnis bei der Teamplanung: Key User „machen das schon zusätzlich zum Tagesgeschäft“. In der Praxis ist das selten realistisch.
- Auslastung im Projektverlauf: Laut dem Praxisartikel von ERP Management steigt der Zeitaufwand von Key Usern von rund 20 % der Arbeitszeit in der Auswahlphase auf bis zu 100 % kurz vor dem Go-Live an – danach sinkt er wieder (Quelle: erp-management.de, redaktioneller Praxisbeitrag, keine unabhängige Studie).
- Faustregel aus der Beraterpraxis: Auf einen Beratertag entfallen nach dieser Quelle „gemäß Lehrbuch“ zwei bis drei Key-User-Arbeitstage – ein Hinweis darauf, wie viel interne Kapazität ein scheinbar kleines externes Beratungskontingent tatsächlich bindet.
- Empfehlung zur Freistellung: abas-erp.com empfiehlt, Key User während der Implementierung zu etwa 50 % von ihren regulären Aufgaben freizustellen (Quelle: abas-erp.com, redaktionelle Praxisempfehlung, keine Studie). Panorama Consulting Group nennt in seinen strategischen Empfehlungen eine ähnliche Größenordnung von 30–50 % Zeitanteil für zentrale interne Teammitglieder über die Projektlaufzeit (Quelle: panorama-consulting.com, ebenfalls Beratungs-Erfahrungswert, keine Studienzahl).
Keine Angabe lässt sich dagegen für eine allgemeingültige, studienbelegte „richtige“ Teamgröße machen – Panorama Consulting beschreibt in eigenen Praxisbeiträgen Kernteams von fünf bis sieben Personen bei kleineren Unternehmen bis über 30 Personen bei Konzernen, ohne dass dahinter eine repräsentative Erhebung mit fester Formel steht. Die Teamgröße hängt zu stark von Unternehmensgröße, Systemumfang und Anzahl der Standorte ab, um sich auf eine einzelne Kennzahl reduzieren zu lassen.
Warum die Teambesetzung über den Projekterfolg mitentscheidet
Dass die personelle Aufstellung kein Nebenschauplatz ist, zeigt der aktuelle Panorama Consulting „2026 ERP Report“ (170 befragte Unternehmen, Erhebungszeitraum Januar 2025 bis Januar 2026): Organisatorisches Change Management – also die Arbeit, die typischerweise über Key User und Projektleitung in die Fachbereiche transportiert wird – stand bei weniger als einem Viertel der befragten Organisationen im Fokus. Das deckt sich mit der schon in unserem Beitrag zum Change Management bei der ERP-Einführung beschriebenen Beobachtung, dass der Faktor Mensch häufig unterschätzt wird. Wird das Projektteam zu knapp besetzt oder ohne Rückhalt aus der Geschäftsleitung aufgestellt, wirkt sich das direkt auf Termintreue und Akzeptanz beim Go-Live aus.
Rollen frühzeitig ins Lastenheft aufnehmen
Wer Projektteam-Rollen erst während der Umsetzung klärt, gerät regelmäßig in Verzug. Sinnvoller ist es, Verantwortlichkeiten und Zeitbudgets bereits Teil der Anforderungsdefinition zu machen – etwa als Abschnitt im Lastenheft und Pflichtenheft. So lässt sich mit dem Anbieter schon in der Testphase klären, welche Key User für welche Module gebraucht werden und wie viel Implementierungsprojekt-Aufwand realistisch ist – inklusive der Frage, wie Datenverantwortliche in die spätere Datenmigration eingebunden werden.
Das Wichtigste in Kürze
- Fünf Kernrollen sind üblich: Projektleitung, Steering Committee, Key User, interne IT und externe Berater.
- Projektleitung sollte möglichst als Vollzeitrolle besetzt sein, nicht nebenbei.
- Key-User-Auslastung steigt im Projektverlauf von rund 20 % auf bis zu 100 % kurz vor Go-Live.
- Verschiedene Praxisquellen empfehlen 30–50 % Freistellung zentraler Teammitglieder – belastbare, allgemeingültige Studienzahlen zur „optimalen“ Teamgröße gibt es nicht.
- Organisatorisches Change Management stand laut Panorama Consulting 2026 bei unter 25 % der Unternehmen im Fokus – ein Risikofaktor, der sich über die Teambesetzung abmildern lässt.
- Rollen und Zeitbudgets gehören ins Lastenheft, nicht erst in die Umsetzungsphase.
Häufige Fragen zum ERP-Projektteam
Wie viele Key User braucht ein ERP-Projekt?
Das hängt von der Anzahl der abzudeckenden Fachbereiche und Module ab. Kleinere Unternehmen kommen oft mit ein bis zwei Key Usern pro Kernprozess aus, bei mehreren Standorten oder Sparten steigt die Zahl entsprechend. Eine feste, studienbelegte Formel dafür gibt es nicht – keine Angabe.
Sollte die Projektleitung intern oder extern besetzt werden?
In der Praxis hat sich eine interne Projektleitung mit Unterstützung durch externe Berater des Anbieters etabliert, weil interne Projektleiter das Unternehmen und seine Prozesse kennen. Wie genau die Aufteilung ausfällt, hängt von vorhandenem Projektmanagement-Know-how im Haus ab.
Was passiert, wenn Key User nicht ausreichend freigestellt werden?
Praxisberichte beschreiben, dass Projekte sich in solchen Fällen verzögern oder Anforderungen unvollständig erfasst werden, weil Key User zwischen Tagesgeschäft und Projektarbeit aufgerieben werden. Belastbare, repräsentative Ausfallquoten dazu liegen öffentlich nicht vor – keine Angabe.
Braucht jedes ERP-Projekt ein Steering Committee?
Bei kleineren Projekten mit kurzer Laufzeit und wenigen Beteiligten reicht oft ein informeller Austausch mit der Geschäftsleitung. Bei größeren, mehrmonatigen Projekten mit mehreren Fachbereichen empfiehlt sich ein festes Gremium, das Entscheidungen bei Zielkonflikten trifft, statt sie in der Projektleitung zu bündeln.
Wie unterscheidet sich die Teambesetzung bei Cloud- und On-Premise-Projekten?
Die Kernrollen bleiben gleich. Bei Cloud-Lösungen verschiebt sich der interne IT-Aufwand tendenziell von Infrastrukturbetrieb hin zu Konfiguration und Schnittstellenmanagement, während Key User und Projektleitung im gleichen Umfang gefordert sind.
Meine Einschätzung: Die Rollenverteilung selbst ist in den meisten Praxisquellen ähnlich beschrieben – überraschend ist eher, wie unterschiedlich die Zeitbudgets in der Realität eingeplant werden. Wer Key User offiziell nur mit ein paar Stunden pro Woche einplant, aber laut mehreren unabhängig voneinander veröffentlichten Praxisquellen eher mit 30 bis 50 Prozent ihrer Arbeitszeit rechnen sollte, produziert genau die Verzögerungen, die im Nachhinein oft dem Softwareanbieter zugeschrieben werden.
