Eine ERP-Anforderungsanalyse ist die systematische Aufnahme der bestehenden Geschäftsprozesse, Schwachstellen und Ziele eines Unternehmens, bevor daraus ein Lastenheft für die ERP-Auswahl entsteht. Sie beantwortet die Frage „Wie arbeiten wir heute wirklich?“, nicht „Was wollen wir vom neuen System?“ – diese Trennung ist der Kern des Unterschieds zu einem fertigen Lastenheft. Wer die Ist-Prozessaufnahme überspringt oder zu oberflächlich betreibt, überträgt häufig ungeprüfte Altlasten ins neue System – ein Fehler, der sich laut mehreren Erhebungen direkt in der Qualität des späteren Lastenhefts niederschlägt.
Ist-Prozessaufnahme und Lastenheft: zwei getrennte Schritte
Im Lastenheft-Artikel dieser Seite geht es um das fertige Dokument, das an Anbieter verschickt wird. Die Ist-Prozessaufnahme liegt davor: Sie bildet die Datengrundlage, aus der das Lastenheft überhaupt erst entstehen kann. In der Praxis bedeutet das:
- Workshops mit den Fachabteilungen, in denen aktuelle Abläufe Schritt für Schritt dokumentiert werden (häufig als einfache Prozessdiagramme oder Ablauftabellen, keine komplexe Notation nötig).
- Eine Schwachstellenanalyse: Wo entstehen Medienbrüche, Doppelarbeit, manuelle Excel-Lösungen oder Wartezeiten?
- Die Unterscheidung zwischen Prozessen, die 1:1 ins neue System übernommen werden sollen, und solchen, die bei der Gelegenheit neu gedacht werden („Sollen wir das überhaupt noch so machen?“).
- Eine erste Priorisierung: Welche Anforderungen sind geschäftskritisch (Muss), welche wünschenswert (Kann)?
Erst aus diesem Material wird das Lastenheft geschrieben. Wird dieser Schritt ausgelassen, entsteht ein Lastenheft aus Bauchgefühl statt aus belegten Ist-Prozessen – genau das Muster, das in Nachbefragungen gescheiterter ERP-Projekte immer wieder auftaucht.
Warum sich der Aufwand lohnt: drei Datenpunkte
Belastbare, aktuelle Kennzahlen speziell zur Ist-Prozessaufnahme sind in der deutschsprachigen Fachliteratur rar – die meisten Studien messen eher Projektlaufzeiten oder Zufriedenheitswerte. Drei Zahlen aus unterschiedlichen, namentlich genannten Quellen zeigen aber, wie eng Qualität der Vorarbeit und Projekterfolg zusammenhängen:
- In einer von godesys in Auftrag gegebenen Befragung unter rund 150 Unternehmen (ausgewertet von CIO.de, veröffentlicht 16.01.2013) nannten 16 Prozent der Befragten ein „oberflächliches Lastenheft“ als Ursache für das Scheitern ihres ERP-Projekts – neben falscher Beratung (38 Prozent) und mangelhaftem Projektmanagement (30 Prozent) einer der drei meistgenannten Gründe.
- Eine ebenfalls auf godesys-Daten gestützte Auswertung (it-daily.net, 2017) kam zu dem Ergebnis, dass die Anforderungsdokumente bei mehr als der Hälfte der befragten Unternehmen über 100 Seiten umfassen – ein Hinweis darauf, wie viel Detailarbeit in einer sauberen Ist-Analyse steckt, wenn sie ernst genommen wird. Der komplette ERP-Auswahlprozess dauert laut derselben Quelle bei mittelständischen Unternehmen mindestens drei Monate, bei Konzernen mit mehreren Geschäftsbereichen bis zu sechs Monate.
- Das Fraunhofer-Institut für Intelligente Analyse- und Informationssysteme (IAIS) veranschlagt in seinem Leitfaden zur ERP-Einführung (Stand 2023) für die Ist-Analyse-Phase im typischen Projektablauf rund zwei Monate – Zeit, die vor der eigentlichen Anbieterauswahl eingeplant werden sollte, nicht parallel dazu.
Alle drei Zahlen stammen aus unterschiedlichen Jahren und Kontexten und sind nicht direkt vergleichbar – sie zeigen aber übereinstimmend, dass die Ist-Prozessaufnahme kein Nebenschritt ist, sondern ein eigener Projektabschnitt mit spürbarem Zeitbedarf.
Wer die Analyse durchführt: intern, extern oder gemischt
Kleinere Unternehmen nehmen die Ist-Prozesse häufig intern auf, moderiert durch die künftige Projektleitung. Der Vorteil: Niemand kennt die Abläufe besser als die eigenen Mitarbeitenden. Der Nachteil: Betriebsblindheit – eingefahrene Umwege werden oft nicht mehr als solche erkannt, weil „das schon immer so war“.
Externe Berater bringen eine neutralere Außensicht und Methodenerfahrung aus anderen Projekten mit, kosten aber zusätzlich. Nach der BDU-Honorarstudie des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberatungen (2022) liegen die Tagessätze branchenweit – nicht ERP-spezifisch, aber als einzige belastbare Orientierungsgröße verfügbar – bei durchschnittlich 1.350 Euro für Junior-Consultants (Spanne 750 bis 2.200 Euro) und bei durchschnittlich 1.950 Euro für Manager bzw. Projektleiter (Spanne 900 bis 2.700 Euro). In der Praxis hat sich ein gemischtes Modell bewährt: externe Moderation der Workshops, interne Dokumentation und Validierung der Ergebnisse.
Typische Fehler bei der Ist-Prozessaufnahme
Aus den oben genannten Scheitern-Ursachen und der Projektpraxis lassen sich wiederkehrende Fehlermuster ableiten:
- Zu wenige Fachabteilungen einbezogen. Wenn nur die IT-Abteilung oder die Geschäftsführung befragt wird, fehlen die Details aus Lager, Vertrieb oder Buchhaltung – genau dort, wo später die Akzeptanz des neuen Systems entschieden wird.
- Ausnahmen und Sonderfälle werden ignoriert. Die Standardprozesse sind meist schnell dokumentiert; die 10 bis 15 Prozent Sonderfälle (Sonderrabatte, Streckengeschäfte, Reklamationen) fehlen im Lastenheft dann oft komplett.
- Keine Trennung zwischen Ist und Soll. Wird direkt in Wunschprozesse gedacht, bevor der Ist-Zustand dokumentiert ist, fehlt später die Vergleichsbasis, um den tatsächlichen Nutzen der ERP-Einführung zu belegen.
- Zeitdruck in der Analysephase. Wird dieser Schritt auf wenige Tage komprimiert, weil „das Lastenheft schnell fertig werden muss“, sinkt die Qualität der Datengrundlage – mit Folgekosten, die erst in der Testphase oder nach dem Go-Live sichtbar werden.
Das Wichtigste in Kürze
- Die Ist-Prozessaufnahme dokumentiert bestehende Abläufe und Schwachstellen – sie ist die Datengrundlage für das Lastenheft, nicht das Lastenheft selbst.
- Laut einer godesys-Befragung nennen 16 Prozent der Unternehmen ein oberflächliches Lastenheft als Scheitern-Ursache für ihr ERP-Projekt.
- Die Analysephase beansprucht laut Fraunhofer IAIS rund zwei Monate im typischen Projektablauf.
- Ein gemischtes Modell aus externer Moderation und interner Validierung ist in der Praxis verbreitet.
- Häufigste Fehler: zu wenige Fachabteilungen, ignorierte Sonderfälle, fehlende Ist-Soll-Trennung und zu knapp bemessene Zeit.
Häufige Fragen zur ERP-Anforderungsanalyse
Wie lange dauert eine Ist-Prozessaufnahme?
Nach Angaben des Fraunhofer IAIS etwa zwei Monate im typischen Projektablauf – abhängig von Unternehmensgröße und Anzahl der einzubeziehenden Fachabteilungen kann das variieren. Details zur gesamten Projektlaufzeit stehen im Artikel zur ERP-Einführungsdauer.
Ist die Ist-Prozessaufnahme dasselbe wie das Lastenheft?
Nein. Die Ist-Prozessaufnahme liefert die Fakten zu bestehenden Abläufen; das Lastenheft formuliert daraus die Anforderungen an das künftige System.
Wer sollte an den Workshops zur Prozessaufnahme teilnehmen?
Vertreter aller späteren Nutzergruppen – nicht nur IT und Geschäftsführung. Wie ein Projektteam dafür sinnvoll zusammengestellt wird, beschreibt der Artikel zu Rollen im ERP-Projektteam.
Lohnt sich externe Unterstützung für die Analysephase?
Externe Moderation bringt Methodenerfahrung und eine neutralere Außensicht, verursacht aber zusätzliche Beratungskosten. Viele Unternehmen kombinieren externe Moderation mit interner Dokumentation. Eine Übersicht zu Beratungskosten liefert der Artikel zu ERP-Beratungskosten.
Was passiert, wenn man die Analysephase überspringt?
Das Risiko eines oberflächlichen, lückenhaften Lastenhefts steigt – mit entsprechenden Folgen für Systemauswahl, Change Management und Akzeptanz nach dem Go-Live. Mehr dazu im Artikel zum Change Management bei der ERP-Einführung.
Meine Einschätzung: Die Ist-Prozessaufnahme ist der Projektschritt, an dem am häufigsten gespart wird, weil er sich schlecht in einem Projektplan sichtbar machen lässt – anders als ein fertiges Lastenheft-Dokument oder eine Anbieterpräsentation. Genau deshalb lohnt es sich, dafür bewusst Zeit einzuplanen und Fachabteilungen frühzeitig einzubinden, statt die Analyse als lästige Formalie vor dem „eigentlichen“ Lastenheft zu behandeln.
Weitere Grundlagen rund um ERP-Begriffe finden sich im Glossar, einen Überblick über Anbieter im Anbieterverzeichnis.
